Cómo integrar los principios Lean en la Transformación Digital

26 Abr Cómo integrar los principios Lean en la Transformación Digital

Combinar lean y digital puede ayudar a las empresas a identificar y aplicar las palancas más efectivas para la transformación digital.

La aplicación de las Técnicas Lean ha sido muy positivo para las organizaciones, ofrece un rendimiento sobresaliente cuando se ha utilizado como centro de las transformaciones empresariales. Sin embargo, sus beneficios casi han llegado a sus límites, incluso para las empresas que lo han utilizado para realmente transformar sus formas de trabajo. Las tecnologías digitales, mientras tanto, han ganado reconocimiento por su gran potencial para transformar el resultado de la compañía.
Sin embargo, muchas empresas tienen dificultades para encontrar el enfoque adecuado para aprovechar los beneficios de lo digital, porque no saben por dónde empezar o cómo priorizar sus esfuerzos y recursos para generar resultados tangibles.
Hemos descubierto que al poner Lean y Digital juntos podemos simplificar enormemente este proceso, ya que ayuda a las empresas a identificar y aplicar las palancas más efectivas para la transformación digital.

Excelencia Lean: cómo las empresas han logrado excelentes resultados

Las empresas que aplican los principios Lean alcanzan niveles de rendimiento relativamente altos en comparación con sus competidores. Un estudio del sector de automoción de Arthur D. Little clasificó el ciclo de vida lean en tres fases y determinó las tasas anuales de crecimiento de las compañías en cada fase. Usando un indicador clave de productividad de automoción («horas por vehículo») como medida, se analizó la correlación con la implementación Lean. (Figura 1.)

El crecimiento del rendimiento hasta un 8% fue común durante la fase de Explotación Lean. Esto disminuyó a medida que el rendimiento mejoró y tendió a estabilizarse en torno al 1% en la fase de Excelencia Lean. Las tecnologías digitales tienen el potencial de dar un paso más en todas las fases.

Soluciones tecnológicas a la medida de las características y prioridades de la organización

Aunque la llegada de nuevas tecnologías indudablemente proporciona enormes oportunidades y palancas para la mejora, las empresas que simplemente introducen nuevos dispositivos y sistemas tecnológicos, sin considerar la cadena de valor de manera integral, corren el riesgo de fracasar. Por ejemplo, los problemas relacionados con malas cadenas de valor y / o la baja calidad de los datos rara vez se superan mediante el uso de tecnologías sofisticadas.
Superar estos desafíos requiere un conocimiento excelente de las tecnologías disponibles y una comprensión profunda de cómo y dónde pueden afectar el flujo de valor. Cada empresa necesita configurar su propio conjunto de soluciones tecnológicas para abordar sus características y prioridades de la organización.
En el marco de digitalización en Arthur D. Little «Futuro de las operaciones» se definen cinco categorías de soluciones tecnológicas. Esta clasificación ayuda a las empresas a encontrar las necesidades operativas hasta el componente clave: cognitivo, conectado, virtual, centrado en el ser humano y de valor agregado.
Estos componentes están interconectados y, por lo tanto, necesitan un enfoque de diseño integral e integrado. Se aplican en toda la organización, tanto en funciones centrales como la fabricación y la logística, como en funciones de soporte como la automatización de procesos por robots («RPA») en planificación de producción y finanzas. Al adoptar los principios Lean, es mucho más fácil identificar las áreas correctas y las palancas para realizar el cambio. (Figura 2)

Dos preguntas clave para generar el potencial de digitalización completo

El potencial para la digitalización completa de la cadena de valor puede identificarse utilizando un enfoque basado en dos preguntas clave:

1.  ¿Qué fases del proceso físico pueden automatizarse mediante tecnologías maduras y probadas?

   En primer lugar, diseñe una cadena de valor lean en una hoja en blanco. Simplifique radicalmente el flujo de valor eliminando las fases intermedias mediante la consolidación y la integración: haga que el valor agregado sea visible.
   Para cada paso del proceso, especialmente para los que no agregan valor («desperdicio»), pregúntese por qué este paso debe ser realizado por un empleado y por qué tecnología debería ser automatizado. El uso inmediato de soluciones tecnológicas maduras en procesos estandarizados ofrecerá procesos más fiables con menos fallos. El resultado de cambiar del enfoque de eliminación de desperdicios hacia el de creación de valor agregado generará aumentos significativos en la productividad
   El diseño del flujo de valor de la nueva creación diferirá radicalmente del actual flujo de valor y muestra todo su potencial digital.

2.  ¿Qué otros pasos restantes del proceso no físico (información) se pueden digitalizar radicalmente?

   En segundo lugar, se debe automatizar y digitalizar el procesamiento manual de la información y la toma de decisiones estándar. Esfuércese por crear un nuevo entorno totalmente automatizado en el que el empleado solo esté supervisando y confirmando los controles automatizados de calidad. Reduzca la intervención manual a cero. Especialmente para rutinas muy repetitivas, en las que los empleados transfieren datos entre programas, o incluso para decisiones muy complejas, la automatización de procesos mediante robots, la inteligencia artificial o los sistemas de soporte de decisiones simplifican radicalmente los flujos de información administrativos.
   El flujo de información digitalizado no solo produce menos fallos y acelera significativamente los procesos de trabajo, sino que también crea nuevo valor y oportunidades de optimización a través de la visibilidad digital de los datos.

Adoptando la nueva mentalidad lean – digital

La capacidad de digitalizar de manera efectiva y eficiente la cadena de valor de una organización es una fuente de futura ventaja competitiva. Identificar e integrar la tecnología digital más adecuada en el flujo de valor requiere una comprensión profunda de todos los procesos relacionados, así como un conocimiento sólido de las tecnologías existentes y su madurez relativa.
Al igual que con la Gestión Lean, el desarrollo de las capacidades requeridas y el establecimiento de la mentalidad necesaria en toda la organización, siguen siendo los principales temas de gestión de la dirección. Cuantos más empleados y directores adopten esta nueva mentalidad digital, mucho más rápido los esfuerzos para digitalizar tendrán éxito en producir cambios que generen beneficios para el negocio.

Por Bernd Schreiber, Willem Romanus y Yong Lee
Bernd Schreiber es socio de la oficina de Arthur D. Little en Frankfurt y dirige la práctica de gestión de operaciones globales.
Willem Romanus es un director en la oficina de Bruselas de Arthur D. Little y miembro de Global Automotive & Manufacturing Practice.
Yong Lee es gerente en la oficina de Frankfurt de Arthur D. Little y miembro de la Práctica Global de Gestión de Operaciones.